Как эффективно внедрять новые бизнес-инструменты

Для развития любого бизнеса необходимы организационные изменения. Но очень часто предприниматели встречаются с сопротивлением сотрудников при внедрении новых инструментов управления. Я поделюсь своим опытом, как реагировать на такие ситуации, а также расскажу о понятном алгоритме внедрения новых метрик.

Разбираемся на примере

У любой успешной компании есть эффективные рычаги управления, а широкой публике почти ничего не известно о том, как и в какой момент их внедряли. Всё потому, что инструменты управления — слишком непонятная и неинтересная для большинства людей тема. Давайте же разберемся в ней на примере участника годовой программы по построению системы управления.

У него консалтинговая компания, которая предоставляет программное обеспечение и услуги, связанные с расчетом заработной платы, мотивации персонала и т. п. Компания на рынке почти 30 лет. Штат — около 30 человек. Все с высшим образованием, большая часть сотрудников компании — это специалисты в системе заработной платы, бонусирования. До того, как владелец начал проходить программу по систематизации бизнеса, он нанял 2-х консультантов в 2019 году, чтобы они внедрили ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI).

И когда наш клиент презентовал этих 2-х консультантов, его сотрудники стали задаваться вопросом о том, почему компания платит внешним консультантам.

Почему возникает сопротивление

Каждый предприниматель сталкивался с данной проблемой, и я — не исключение. Каждый раз, когда вы приглашаете консультанта, возникает вопрос: «Зачем на это тратить деньги, особенно, когда у вас много классных специалистов?»

Специалисты наших компаний воспринимают привлечение сторонних консультантов как прожигание бюджета. Часто даже руководители выступают против. Идея «если бы мне лучше заплатили, я бы воробья в поле загонял» убивает внедрение новых инструментов в корне.

Однако мы с вами прекрасно понимаем, что внутренние сотрудники не способны изменить систему. Перестройка управления подразумевает новое программное обеспечение, внедрение KPI. Но обычно сотрудники это воспринимают так, будто мы что-то у них забираем.

Почему, когда мы с вами хотим увеличить эффективность работы персонала и внедрить KPI, это не работает и никогда не получает поддержки? Причина в том, что в компании упущены определённые функции и нарушена последовательность внедрения.

Сотрудникам тяжело объяснить, для чего это делается. Они не понимают, что внедрение KPI необходимо не потому, что они работают плохо, а потому, что мы хотим увеличить эффективность работы персонала. И для этого нам нужны инструменты управления. Ваши сотрудники попросту не могут посмотреть на картину развития компании, вследствие чего обрастают колючками, сопротивляясь изменениям.

С чего начинаются организационные изменения

Любые реформы я бы начинал с того, что объяснял людям, каковы наши большие цели. Поэтому, если вы хотите что-либо внедрить, важно донести до людей цель затеи. Это даже важнее, чем само внедрение инструментов управления.

Именно по этой причине, в самом начале наших программ по систематизации, мы изучаем идеологию, ведь она — самый мощный инструмент управления людьми.

В примере наш клиент допустил ещё одну ошибку, о которой я не сказал ранее. Я не рекомендую внедрять отдельно KPI, потому что данные показатели хорошо работают после того, как была внедрена организующая схема, которая позволяет проанализировать структуру компании и понять, где дыра.

Зарплаты не поднимаются за счёт КРІ, они поднимаются за счёт того, что мы увеличиваем прибыльность и доходность. А их мы повышаем, когда находим узкие места в компании. С этого и надо начинать.

В данном примере наш клиент пытался внедрить КРІ, нарушая последовательность, и не мог бы прийти к желаемому результату со стороны сотрудников — повышению зарплаты.

От большой идеи к реальному решению

Если бы я захотел, например, внедрить KPI для персонала, я бы сказал: «Вы знаете, ребята, нам нужно расширяться. Нужно увеличить масштаб в 10 раз. Для этого необходимо понять, что у нас является эффективным, а что — нет».

Сначала я бы продал им идею вот этого масштабного расширения. Они должны верить, что компании необходимо расширяться, что наш продукт нужен, что у нас большие цели. И только потом я бы подвёл их к мысли, что для реализации этой цели необходимо сделать определённые шаги, один из которых — внедрение KPI.

В заключение

Подведём итог. В примере, который мы разобрали, была нарушена последовательность внедрения инструментов управления.

Правильная последовательность такова:

1. Сначала продаёте глобальную причину, почему компании нужно меняться.
2. Потом, когда её подхватили сотрудники, вы показываете, что внедрение KPI — это просто шаг к этой цели.
3. Затем демонстрируете, как КРІ на практике приближает к цели.

Тогда игра стоит свеч, ведь люди воспринимают это как инвестицию в большое будущее.

В общем, совершайте последовательные шаги при внедрении любых изменений, и у вас всё будет проходить достаточно гладко!

# Нюансы бизнеса

Лизинг автомобилей для юридических лиц: выгоден ли лизинг для ИП и ООО?

# Бизнес-идеи # Страхование бизнеса

Как запустить свой страховой бизнес